マジック フレーズ。 マジックフレーズで奇跡を起こせ! [話し方・伝え方] All About

弁護士が伝授する「やっかいな人」との対話術

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メンバーの成長を促すため、マネージャーやリーダーがマンツーマンで行う個人面談・1on1ミーティング(以下、1on1)。 その効果の高さから、この手法を取り入れる企業が増えてきています。 しかし、1on1がメンバーの業務状況を把握するだけの場になったり、マネージャー・リーダーの意見を押し付ける場になってしまうのは良くありません。 メンバーが自発的に意見を出してくれる場にするのがベストです。 前職では「管理型」のマネジメントを行っていたという彼が、1on1による「引き出し型」のマネジメントを重視するようになったのは、いったいなぜなのでしょうか? 目次• 上司と部下という関係ではなく、言いたいことをなんでも言える空気感を醸成できる。 そういう場を設けることで、メンバーの意見・本音が引き出しやすくなります。 DeSCヘルスケア 開発部 部長 弘島晃 ITベンダーのシステムエンジニアとしてキャリアをスタートし、その後グローバルに事業展開する電機メーカーでシステム基盤の再構築やtoC向けサービスの開発に従事。 2013年DeNAに入社。 入社後はDeNAグループへの会計システム導入プロジェクトを担当した後、EC領域でサービス開発・運営に従事。 EC領域のエンジニアマネジメント、オークション事業の事業責任者を経て、現在に至る。 エンジニアはクリエイティビティの高い人が多いです。 特にDeNAのエンジニアはスキルレベルが高くこだわりも強い傾向にあるので、マイクロマネジメントを好まない人が多い。 彼らに「管理型」のマネジメントをしても、なかなかうまくいきません。 細かい部分まで指示されると、かえってモチベーションが下がってしまうからです。 また、私は基本的に「メンバーは自分よりもずっと優秀だ」と考えています。 各人が得意な領域を持っていますし、私にはできないような仕事を実現してくれる人も多い。 そんなメンバーたちをギチギチに管理しては、成長を阻害することにもなりかねません。 だからこそ、1on1で彼らのアイデアを引き出し、背中を後押ししてあげることを大事にするようになりました。 結果として 課題解決や具体的な行動に結びつくのがベスト だと思います。 メンバーは働くなかで疑問に思っていることやモヤモヤしていることが必ずあるはずです。 すでに1on1を何回もやっていて信頼関係が築けていればメンバーがテーマを持ち寄ってくれることも多いですが、初めのうちはそうではない。 特にエンジニアは話が苦手なメンバーも多いので、なおさらです。 もちろん話す内容が薄くなりそうな週もあるので、そのときは「先週こんな話したよね 」と切り出すとか。 僕は1on1のメモを毎回取っているので、その文面を見ながら思い出していきます。 例えば先日、ある新卒2年目のメンバーと、ある企業が開発しているヘルスケアのウェアラブルデバイスについて話しました。 なんでも、コンタクトレンズで血糖値を測定できるのだそうです。 そこから、どう話を広げていくのですか? 弘島:理想的なのは、なるべくメンバーの行動を促せるような方向に話題を広げていくことです。 このときは「デバイスを自分たちで開発できたらいいね」という趣旨の話をして、盛り上がりました。 すごく嬉しかったのが、1on1終了後にSlack上でデバイスについてのチャネルが立ち上がっており、メンバー同志で情報交換をしていたんですよ。 「1on1をやってよかったな」と思いましたね。 本人の具体的な行動に結びつきますし、サービスもより良くなっていきますから。 指示ではなく、提案する。 「自分だったらこうするかなあ」というニュアンスで伝えます。 あくまで個人的な意見として提示し、強制はしません。 なぜなら、メンバーに答えを提示することよりも、本人に考えてもらうことが何より重要だと思っているからです。 なぜなら、きちんと考えさせれば、現場のことを良く知っているメンバーは正しい答えにたどり着くはずだから。 本人の思考を阻害せず、自発的に考えてもらえる状態にすることが重要なんです。 そのメンバーはまだ環境に慣れておらず、分からないことがたくさんある状態です。 その状態で自分なりに「今、こういう課題を抱えています」と話してくれるんですが、課題に対する答えを私が埋めてしまうと、本人の成長につながりません。 大事なのは、この問いかけを通して本人の理解が進んだということ。 問いかけ続けることで本人が考え、意思決定をし、具体的な行動につながっていくことが重要なんです。 1on1でメンバーが出してくれた意見が、行動に結びついたら素晴らしいです。 だからこの状態になれば、マネージャーはメンバーがあと一歩踏み込むためのお手伝いをすれば大丈夫だと思います。 だから、毎回の1on1をとにかく丁寧に実施していくのが重要ですね。 Slackなどのやりとりも含め、マネージャー自ら情報を取りに行く姿勢が大切です。 それにエンジニアの場合、開発のタスクはチケット化されていますし、書いたコードはGitで管理されているので、マネージャーも見ることができます。 それらを実施するうえで僕が大事にしてるのは、とにかく相手に関心を持つことです。 何に興味があるのか、普段どんなことをしているのか。 これは小手先のテクニックでどうにかなるものではくて、純粋にメンバーのことを「知りたい」と思う以外の方法はないと思いますね。 1つ目は、信頼して仕事を任せること。 2つ目は、メンバーの力を最大限発揮できる環境を作ること。 3つ目は、メンバーの成長にコミットすることです。 1on1はあくまで、これを実現するための手段なんです。 信頼して仕事を任せる というのは、丸投げにならないように確認をしながら、可能な限り本人の意志に任せる。 そのうえで、結果が出るようにサポートする。 環境を作る というのは、メンバーの「こういうことをやりたい」という希望をしっかり把握しておいて、会社や事業として「やってもらいたいこと」と上手にマッチングできるようにしていく。 だから、マネージャーは両方を理解しておかなければいけません。 成長にコミットする というのは、1人ひとりの成長につながるように仕事をアサインしていくこと。 メンバーが少しストレッチしている状態というか、チャレンジできる環境を作ることを意識しています。 そういう状態が作れているときは、マネージャーをやっていて良かったなと思います。 自分自身のキャリアを思い返してみると、成長できたと思える時期って仕事に夢中になれていたんです。 大きな裁量で仕事を任せてもらえて、マネージャーが細かいことには口を出さず見守ってくれた。 そのなかで無我夢中になって取り組めたからこそ、成果が出たし成長できたと思うんですね。 弘島:はい。 その役割を果たして、自分1人では達成できないような目標を、仲間と一緒に達成していきたいです。

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仕事中の「言いにくいなぁ…」を解決する魔法のフレーズ23選

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1. 会話編 女性の反応(リアクション)は、会話をリードしている男性からすると、大事な要素となっていきます。 全くリアクションがない、リアクションが薄いと、そもそもこのテーマはどうなの? 楽しんでくれていないな。 とか、俺にあまり興味がないのかな? と感じてしまうもの。 リアクションというのは、 笑顔で少々オーバーリアクションくらいの方が良いでしょう! また、投げられた質問や言葉の返答というのも大切です。 「おもしろ~い」「そういう話好き~」「楽しい~」「わかる~」っていう反応で返すと男性は単純な生き物なので、「おっ!これはいける!」「うけてくれてる!」「価値観が合うかも!」と思います。 女性が上記のような反応を返すと、男性はテンションが上がり、 興味関心レベルがどんどん上がっていきます。 さらに、「私は、頭の切れる人が好きなんですよね」とか「楽しい話をしてくれる人が好きですね」「価値観の合う人がやっぱりいいですね」とか言うと、 「まさか俺のこと言ってる?」と錯覚すると多くの男性は言います。 やはり、 素直に興味を抱き受け入れて聞いてくれる女性に好意を抱きやすいというポイントがあるわけです。 フィーリングが合うとは、こういう事をいう訳で、これはお気に入りの男性に対し、 意図的に仕掛けることが可能です。 ここまで来ると、男性は「今度、ご飯でも食べに行こうか?」とか「どこどこに美味しい飯屋さんがあるんだよね」って言って来たりする流れになったりもします。 そのフレーズが投げられた時には 「えー行きた~い!」とノリ良く返答するとよいでしょう。 スピーディかつ自動的に次のステップに進む事が出来ます。 2. メール編 メールでは、リアルな表情やリアクションを与えることは出来ません。 できても、文章や絵文字で反応を伝えることになります。 そこで大切になってくるのが、どのような 返信フレーズを送るか。 ポイントは敬語ではなく 親近感のある文で送る事。 すると、相手は距離感が縮まった感じを受けます。 また、ありがとうよりも「ありがと」で送る方が愛嬌を感じます。 相手の男性は、「この子親しみやすくていい子だな~」と感じているはずです。 また、一緒に過ごした時に写真を一枚撮っておき、 写メを送るのも意外に効果的です。 他にも、待ち合わせの時に、仕事で少し男性が遅れてしまう場合や、先にあなたが現地に到着した場合などで、男性から「少々遅れます」「あと5分くらいで到着します」などメールが送られてきた場合に、 「ゆっくり来て下さい」「気を付けて来て下さいね」「私が少し早く着いちゃったので、慌てなくていいですよ」「見たいところがあったので丁度良かったです」というメールを返してくれる女性には優しさを感じます。 逆に、絶対に使ってはいけないフレーズは、 「どこにいるの?」「なにしているの?」「誰といるの?」「何時に帰って来るの?」という 疑いを持ったメールです。 これをやってしまうと、男性は「面倒くせ~」「帰りたくね~」という感覚に陥ります。 このようにマジックフレーズ1つだけで、男心を良くも悪くもするのです。 言葉選びには気をつけましょう!.

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男性が「おっ!いいかも!」とおもわず思ってしまう『マジックフレーズ』~1フレーズで男性に気を持たせる言葉の投げ方~

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メンバーの成長を促すため、マネージャーやリーダーがマンツーマンで行う個人面談・1on1ミーティング(以下、1on1)。 その効果の高さから、この手法を取り入れる企業が増えてきています。 しかし、1on1がメンバーの業務状況を把握するだけの場になったり、マネージャー・リーダーの意見を押し付ける場になってしまうのは良くありません。 メンバーが自発的に意見を出してくれる場にするのがベストです。 前職では「管理型」のマネジメントを行っていたという彼が、1on1による「引き出し型」のマネジメントを重視するようになったのは、いったいなぜなのでしょうか? 目次• 上司と部下という関係ではなく、言いたいことをなんでも言える空気感を醸成できる。 そういう場を設けることで、メンバーの意見・本音が引き出しやすくなります。 DeSCヘルスケア 開発部 部長 弘島晃 ITベンダーのシステムエンジニアとしてキャリアをスタートし、その後グローバルに事業展開する電機メーカーでシステム基盤の再構築やtoC向けサービスの開発に従事。 2013年DeNAに入社。 入社後はDeNAグループへの会計システム導入プロジェクトを担当した後、EC領域でサービス開発・運営に従事。 EC領域のエンジニアマネジメント、オークション事業の事業責任者を経て、現在に至る。 エンジニアはクリエイティビティの高い人が多いです。 特にDeNAのエンジニアはスキルレベルが高くこだわりも強い傾向にあるので、マイクロマネジメントを好まない人が多い。 彼らに「管理型」のマネジメントをしても、なかなかうまくいきません。 細かい部分まで指示されると、かえってモチベーションが下がってしまうからです。 また、私は基本的に「メンバーは自分よりもずっと優秀だ」と考えています。 各人が得意な領域を持っていますし、私にはできないような仕事を実現してくれる人も多い。 そんなメンバーたちをギチギチに管理しては、成長を阻害することにもなりかねません。 だからこそ、1on1で彼らのアイデアを引き出し、背中を後押ししてあげることを大事にするようになりました。 結果として 課題解決や具体的な行動に結びつくのがベスト だと思います。 メンバーは働くなかで疑問に思っていることやモヤモヤしていることが必ずあるはずです。 すでに1on1を何回もやっていて信頼関係が築けていればメンバーがテーマを持ち寄ってくれることも多いですが、初めのうちはそうではない。 特にエンジニアは話が苦手なメンバーも多いので、なおさらです。 もちろん話す内容が薄くなりそうな週もあるので、そのときは「先週こんな話したよね 」と切り出すとか。 僕は1on1のメモを毎回取っているので、その文面を見ながら思い出していきます。 例えば先日、ある新卒2年目のメンバーと、ある企業が開発しているヘルスケアのウェアラブルデバイスについて話しました。 なんでも、コンタクトレンズで血糖値を測定できるのだそうです。 そこから、どう話を広げていくのですか? 弘島:理想的なのは、なるべくメンバーの行動を促せるような方向に話題を広げていくことです。 このときは「デバイスを自分たちで開発できたらいいね」という趣旨の話をして、盛り上がりました。 すごく嬉しかったのが、1on1終了後にSlack上でデバイスについてのチャネルが立ち上がっており、メンバー同志で情報交換をしていたんですよ。 「1on1をやってよかったな」と思いましたね。 本人の具体的な行動に結びつきますし、サービスもより良くなっていきますから。 指示ではなく、提案する。 「自分だったらこうするかなあ」というニュアンスで伝えます。 あくまで個人的な意見として提示し、強制はしません。 なぜなら、メンバーに答えを提示することよりも、本人に考えてもらうことが何より重要だと思っているからです。 なぜなら、きちんと考えさせれば、現場のことを良く知っているメンバーは正しい答えにたどり着くはずだから。 本人の思考を阻害せず、自発的に考えてもらえる状態にすることが重要なんです。 そのメンバーはまだ環境に慣れておらず、分からないことがたくさんある状態です。 その状態で自分なりに「今、こういう課題を抱えています」と話してくれるんですが、課題に対する答えを私が埋めてしまうと、本人の成長につながりません。 大事なのは、この問いかけを通して本人の理解が進んだということ。 問いかけ続けることで本人が考え、意思決定をし、具体的な行動につながっていくことが重要なんです。 1on1でメンバーが出してくれた意見が、行動に結びついたら素晴らしいです。 だからこの状態になれば、マネージャーはメンバーがあと一歩踏み込むためのお手伝いをすれば大丈夫だと思います。 だから、毎回の1on1をとにかく丁寧に実施していくのが重要ですね。 Slackなどのやりとりも含め、マネージャー自ら情報を取りに行く姿勢が大切です。 それにエンジニアの場合、開発のタスクはチケット化されていますし、書いたコードはGitで管理されているので、マネージャーも見ることができます。 それらを実施するうえで僕が大事にしてるのは、とにかく相手に関心を持つことです。 何に興味があるのか、普段どんなことをしているのか。 これは小手先のテクニックでどうにかなるものではくて、純粋にメンバーのことを「知りたい」と思う以外の方法はないと思いますね。 1つ目は、信頼して仕事を任せること。 2つ目は、メンバーの力を最大限発揮できる環境を作ること。 3つ目は、メンバーの成長にコミットすることです。 1on1はあくまで、これを実現するための手段なんです。 信頼して仕事を任せる というのは、丸投げにならないように確認をしながら、可能な限り本人の意志に任せる。 そのうえで、結果が出るようにサポートする。 環境を作る というのは、メンバーの「こういうことをやりたい」という希望をしっかり把握しておいて、会社や事業として「やってもらいたいこと」と上手にマッチングできるようにしていく。 だから、マネージャーは両方を理解しておかなければいけません。 成長にコミットする というのは、1人ひとりの成長につながるように仕事をアサインしていくこと。 メンバーが少しストレッチしている状態というか、チャレンジできる環境を作ることを意識しています。 そういう状態が作れているときは、マネージャーをやっていて良かったなと思います。 自分自身のキャリアを思い返してみると、成長できたと思える時期って仕事に夢中になれていたんです。 大きな裁量で仕事を任せてもらえて、マネージャーが細かいことには口を出さず見守ってくれた。 そのなかで無我夢中になって取り組めたからこそ、成果が出たし成長できたと思うんですね。 弘島:はい。 その役割を果たして、自分1人では達成できないような目標を、仲間と一緒に達成していきたいです。

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